스테판 H.톰키

비즈니스 혁신을 어떻게 달성할 것인가?
혁신이 중요하다.
경영자 입장에서는 정보는 많지만 도움이 되는 경우는 많지 않습니다.
불확실한 모호성을 극복해야 합니다.
경험과 직관, 신념에 의존하게 됩니다.
그런 방법은 효과가 없는 경우가 대부분입니다.
R&D 불확실성
사용되지 않았거나 만들어지지 않았던 방식들 입니다.
스케일업 불확실성
대량으로 제공했을 때, 비용 효율적인지 알수 없는 경우가 많습니다.
고객 불확실성
시장 불확실성
대안은 무엇인가?
대부분 기업이 실험하지 않고 실행합니다.
유일한 방법은 실험밖에 없습니다.
마이크로소프트는 실험의 3분의 1정도가 성공한다고 합니다.
3분의 1은 중립적인 결과를, 3분의 1은 안좋은 결과를 보입니다.
구글은 96.1% 비율로 목표 달성에 실패합니다.
성공활 확률이 적다는 것입니다.
어떤 기업이 비즈니스 실험을 하고 있나
매년 1만건의 실험을 하고 있는 기업들
마이크로소프트, 아마존, 부킹닷컴, 페이스북 구글등
월마트, 스테이트팜인슈런스, 나이키, 페덱스, 뉴욕타임스컴퍼티,BBC
디지털 기반이 없는 경우도 실험을 합니다.
마이크로소프트 BING
온라인 실험으로 수익 관련 변경 사항 평가했더니, 검색당 수익이 25%까지 개선되었습니다.
검색 점유율이 2009년 8% 에서 2017년 23% 까지 개선되었습니다.
영국 텔레콤 기업 스카이UK
소프트웨어와 채팅 봇, 사이트 디자인 등을 실험했습니다.
Booking.Com
매년 1만 5천건 이상의 실험을 하고 있습니다.
동시에 1천개의 실험을 진행하고, 모든 부서에서 실험을 추진합니다.
웹사이트와 모바일 앱 그리고 파트너들이 사용하는 도구와 시스템등
거의 모든 것을 실험하고 있습니다.
실험조직 모델을 만드는 방법은?
중앙집권형 모델
전문가팀이 회사 전체의 실험을 주관합니다.
모든 자원을 중앙에서 관리합니다.
장기 프로젝트와 투자가 가능합니다.
우선순위 조절, 외부자 처럼 여겨질 수 있습니다.
분산형 모델
각 비즈니스 단위에 전문가를 분산합니다.
각 분야에서 전문가가 될 수 있습니다.
전문가들의 커리어 패스가 모호해질 수 있습니다.
좋은 피드백을 받기도 어렵습니다.
탁월성 센터형 모델
일부 전문가를 중앙에 배치 하고, 나머지를 각 부분에 배치합니다.
대조실험의 설계와 실행 그리고 분석에 중점을 둡니다.
역할과 보상에서 분쟁 소지가 있습니다.
비즈니스 실험에 대한 7가지 잘못된 신화
- 실험이 주도하는 혁신과 직감은 판단력을 무력화 한다.
직감과 실험은 상호 보완적입니다.
- 온라인 실험은 획기적이지 않고, 점진적 혁신으로 이어진다.
- 대규모 실험을 위한 충분한 가설이 없다.
작은 실험부터 시작해야 합니다.
- 오프라인 기업은 실험 가능한 거래량이 없다.
- A/B 테스트가 성과에 미치는 영향을 크지 않다
실험 무용론을 주장하는 사람들이 많습니다.
- 빅데이터 시대에서는 실험에 투자할 여력이 없다.
패턴을 찾고 인과관계를 찾아야 합니다.
- 사전 동의 없는 고객 대상 실험은 비윤리적이다
리스크를 지나치게 주장할 필요는 없습니다.
실험을 위한 문화가 중요하다.
기술이 더 중요하다
실험은 바로 시작할 수 있습니다.
비즈니스 실험은 적은 비용으로 할 수 있습니다.
문화적 어려움 때문에 병목 현상이 생깁니다.
실험을 위한 조직 문화가 갖춰져야 합니디ㅏ
포레스트 리서치
온라인 실험에 대한 기업조사를 한 적이 있습니다.
- 고위 경영진은 온라인 실험에 대한 참여도가 낮다
- 실험을 위한 자원의 부족 그리고 분석 활동과의 통합이 저조하다
다수의 전담 직원이 없는 경우가 많습니다.
- 실험 담당자가 업무 연계성에 대한 확신을 갖지 못한다.
기업은 실험에 대해 대부분 부정정입니다.
- 역효과 이론
기존 시스템을 바꾸고자 하는 노력에는 역효과가 따릅니다.
- 무용이론
어떤 것이든 효과가 없습니다.
- 위험 이론