클레이튼 크리스텐슨
파괴적 혁신
1995년 하버드 비즈니스 리뷰에 처음 소개된 파괴적 혁신
혁신을 다루면서도 책이나 눈문을 읽어보지 않은 사람들이 많다.
자신의 일을 혁신으로 포장하기 위해 파괴 개념을 활용한다.
산업의 판도가 흔들리는 모든 것을 파괴적 혁신으로 여긴다.
파괴적 혁신이란?
적은 자원을 지닌 작은 기업이 기존 기업에 도전해 성공할 수 있는 절차
기존 기업은 고객들을 위한 제품과 서비스를 개선하는 데 집중한다.
기존 기업이 새로운 도전에 적극적으로 대응하지 않는 지점에서 기회가 만들어진다.
파괴적 혁신의 두가지 조건
저가시장 혹은 신규 시장에서 시작된다.
품질이 따라잡을 때까지 주류 고객에게 인기를 끌지 못한다.
파괴적 혁신에 대한 4가지 오해
파괴는 과정이다
파괴적이든 아니든 대다수 혁신은 소규모 실험으로 시작된다.
시장점유율을 높이기 위해서는 시간이 걸린다.
파괴적 기업은 기존 기업과 아주 다른 사업 모델을 구축한다.
파괴적 기업은 사업 모델을 만드는데 집중한다
이는 주류 시장에서 대단한 혁신으로 보이지 않는다.
실패하는 파괴적 기업도 있다.
흔한 실수는 결과에만 초점을 맞추는 것이다.
성공한 사례만을 파괴라고 부를 수 없다
‘파괴하지 않으면 파괴당한다’는 말은 오해를 낳을 수 있다.
기존 기업들은 시장에서 일어나는 파괴적 변화에 대응해야 한다.
수익성을 갖춘 사업을 폐기하는 과잉반응을 보여서는 안된다.
왜 파괴적 혁신을 무시하는가?
경영자의 오만한 때문이다.
선도적 기업들은 보편적이고 가치 있는 경영신조를 신봉한다.
그래서 그들은 고객들 곁에 머무른다.
기존 고객의 필요를 충족하고 경쟁자를 물리치는 일에 회사 자원이 집중 투입되기 마련이다.
중요한 신기술을 보지 못한다.
파괴적 혁신은 다른 성능 속성을 제공한다.
고객들은 처음엔 이 속성을 중시하지 않는다.
기존 고객들이 중시하는 성능 속성이 빠른 속도로 개선된다.
파괴적 기술은 매력도가 떨어진다.
파괴적 기술이 공략하는 저가 시장은 낮은 이윤이다.
고가 시장에 이미 진입한 기존 기업은 저가 시장에 관심이 없다.
합리적인 자원 배분 절차로 보면 고가 시장을 선택해야 한다.
파괴적 혁신을 왜 대응하지 못하는가 ?
조직 차원의 문제
존속적 기술과 파괴적 혁신
존속적 기술은 주류 시장의 고객들이 중시하는 방향으로 제품이나 서비스를 개선한다.
파괴적 혁신은 주료 고객들이 중시하는 성능 척도에 따르면
처음에는 기존 제품보다 뒤처지는 새로운 종류의 제품을 통해 새로운 시장을 창출한다.
조직의 능력
조직의 역량은 자원, 절차, 가치관으로 이동한다.
가정에 따라 절차를 밟고 우선순위를 정하기 시작하면
해당 절차와 가치관은 조직 문화로 자리 잡는다.
대기업은 파괴적 혁신에 대응하지 못한다.
자원, 절차, 가치관을 중심으로 한 문화 때문이다.
선도업체들은 존속적 기술을 개발하고 출시하도록 조직된다.
간헐적으로 일어나는 파괴적 혁신을 다루는 기업은 없다.
마케팅의 문제
고객의 관점
사람들은 해야 할 일이 있을 때 거기에 필요한 제품을 산다.
고객의 삶에서 주기적으로 발생하는 과제를 해결할 수 있는 제품을 만들어야 한다
신제품 개발자는 이런 방식으로 생각하지 않는다.
시장 세분화 전략
해마다 3만 종의 신상품이 쏟아지고, 그중 90%는 실패한다.
잘못된 시장 세분 방식 때문이다.
인간은 통계적인 평균 고객처럼 행동하지 않는다.
고객의 과제를 이해해야 한다.
소니 창립자 모리타 아키오는 파괴적 혁신의 주인공이다.
모리타는 전통적인 시장조사를 한 적이 없다.
워크맨의 사례는 밖에서 나가서 고객을 관찰하라고 말한다.
돈의 문제
파르메니데스의 오류
대다수 경영진은 혁신 하지 않으면 현금 흐름이 현재 상태로 유지될 것이라고 착각한다.
회사의 상태는 그냥 놔둬도 나빠진다.
경쟁 기업의 혁신으로 더 나빠지기만 할 것이다.
기존브랜드의 영업망과 유통망을 활용하려고 한다.
새로운 브랜드를 구축하고 영업하는 데에는 새로운 영업망과 유통망이 필요하다.
반면 신생기업은 새로운 브랜드와 영업망 및 유통망을 만든다.
주당순이익
주주 가치 극대화가 문제다.
단기 주당 순이익에 집중하는 태도는 혁신을 장기적인 성장과 기회에 대한 투자를 억제하게 된다.
파괴적 혁신 사례 분석
테슬라 모터스
이 회사는 파괴적 혁신을 일으킨다고 보기 쉽다.
테슬라의 기반은 고가 시장이다.
테슬라는 앞으로 거대 기업에 인수되거나 입지 확보를 위해 오랫동안 싸워야 할 것이다.
우버
이론적으로 우버는 파괴적 혁신이 아니다.
저가 시장이나 신규 시장이 아니다.
우버의 전략은 존속적 혁신에 해당한다.
애플
2007년 애플이 만든 아이폰은 존속적 혁신에 해당된다.
아이폰의 성장은 파괴적 혁신을 따랐다.
그 대상은 스마트폰이 아니라 노트북이었다.
파괴적 혁신의 교훈
신생 기업이 얻어야 할 교훈
파괴의 성격을 제대로 알아야 한다.
파괴는 단일 사건이 아니라 오랜 시간 전개되는 과정이다.
파괴적 혁신은 신생 기업이 성장하면서 기술적 우위 또는 사업 모델의 우위를 갖게 된다.
파괴를 단순한 가격 경쟁과 구분해야 한다.
신제품 개발로 기존 기업에 정면 도전한다.
기존 기업은 사업을 지키기 위해 혁신 속도를 높인다.
신생 기업을 물리치거나 인수해버리는 방법을 택한다.
신생 기업이 존속적 전략을 사용할 경우 성공 확률은 6%에 불과하다.
기존 기업이 얻어야 할 교훈
모두가 사업 모델 혁신을 이야기 한다.
회사가 성공하기 위해 사업 모델 혁신을 해야 한다고 생각하는 임원의 비율은 50%를 넘는다.
다국적 기업의 혁신 투자 중에서 사업 모델을 개발하는 데 투입되는 비율은 10%미만이다.
사업 모델 혁신의 정의도 모르고, 어느 때 필요한지 분간하지 못한다.
인수합병
인수합병이 실패로 돌아갈 확률은 90%에 이른다.
실적 개선을 위한 인수와 사업 모델 재구성을 위한 인수는 다르다.
매일 잘못된 기업이 잘못된 이유로 인수된다..
돈이 만들어지는 곳을 제대로 파악하라.
1980년대 초 IBM은 운영체제와 프로세서 칩을 외주로 돌렸다.
핵심 역량만 남기고 나머지는 외주로 돌린 것이다.
시장이 언제 통합되고 분화되는지 파악해야 한다.
